Питер Каппелли. Рыночный подход к удержанию талантов
Питер Каппелли. Рыночный подход к удержанию талантов
Добавлено
Psychology OnLine.Net
11.01.2012 (Правка )
СЛУЧАИ ОТКРЫТОГО ПЕРЕМАНИВАНИЯ чужих сотрудников, когда-то редко случавшиеся в деловой практике, стали теперь обычным явлением. Динамично развивающимся компаниям, работающим на динамично развивающихся рынках, постоянно требуются новые таланты. При этом расставаться с одаренными работниками не любит никто; уход такого сотрудника наносит компании удар. Бессмысленно надеяться, что манипуляции с системой вознаграждений, планированием карьеры и обучением могут отгородить ваших работников от современного рынка труда.
Существует альтернативный вариант: рыночный подход к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализовывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талантливого работника.
В борьбе за лояльность многие компании полностью полагаются на систему вознаграждений, однако компенсации — это лишь один из многих механизмов удержания сотрудников. Чтобы сократить текучесть кадров, можно пересмотреть распределение работ: компания UPS, к примеру, сохранила огромное количество водителей, переложив утомительную процедуру погрузки на плечи других работников. Можно повысить лояльность, заинтересовав сотрудника участием в конкретном проекте или рабочей группе. Можно нанимать работников, которые не пользуются большим спросом, а наиболее ценных специалистов отправить туда, где их не будут постоянно искушать заманчивыми предложениями. Можно объединиться с другими компаниями и разрабатывать совместные планы развития карьеры. Если же предотвратить потери невозможно, нужно научиться приспосабливаться: привлекать внешних подрядчиков, оптимизировать подбор кадров, стандартизировать должностные обязанности, обучать сотрудников смежным профессиям и организовывать работу по принципу краткосрочных проектов.
Если в прошлом работа по удержанию кадров была сродни заделыванию дыр в плотине, удерживающей воду в водохранилище, то сегодня она больше напоминает управление потоком. Задача состоит не в том, чтобы остановить этот поток, а в том, чтобы регулировать направление и скорость его движения.
Если вы руководитель высшего ранга, то скорее всего регулярно занимаетесь браконьерством. Вы охотитесь в угодьях других компаний, подыскивая подходящие кандидатуры для ключевых постов вашей организации. Заприметив талантливого сотрудника, вы всеми силами стараетесь переманить его к себе. Вы предлагаете ему щедрые бонусы, опционы и гарантируете отличный компенсационный пакет. В то же время вы знаете, что другие компании тоже вторгаются в ваши владения, стремясь увести у вас ваших лучших людей.
Открытая борьба за чужих сотрудников, когда-то редко случавшаяся в деловой практике, стала теперь обычным явлением. Осознав, что на динамично развивающихся рынках могут работать только динамично развивающиеся компании, которые нуждаются в постоянном притоке новых талантов, руководители овладели искусством переманивания (см. приложение «Стратегический рекрутинг» в конце этой статьи). Но если, похищая ценных сотрудников, они не испытывают особых душевных терзаний, то вот, теряя кадры, бесспорно, оказываются недовольны. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. Одна из причин дискомфорта состоит в том, что самооценка руководителя, как правило, зависит от его способности добиваться лояльности подчиненных, поэтому уход талантливого работника порой воспринимается им как личное оскорбление. Другая причина — уже не эмоционального, а практического характера: в условиях ограниченного рынка труда найти замену способному специалисту очень непросто — и недешево. Потеря хорошего работника — это удар по компании.
В попытке остановить исход сотрудников многие компании прибегают к традиционным способам удержания кадров. Недавно я стал свидетелем того, как старший менеджер DuPont рассказывал об инициативе компании, направленной на «заинтересовывание» сотрудников. Разрабатывая и внедряя новые, долговременные карьерные планы и вкладывая значительные средства в развитие персонала, компания надеялась вновь завоевать лояльность своих работников. Когда один из слушателей спросил, действительно ли выступающий верит, что компания сможет остановить утечку талантов, докладчик в порыве неожиданной откровенности ответил: «Нет, поскольку конкуренция работодателей слишком велика. Но, — продолжил он, — руководители компании просто не видят другого выхода. Необходимо попытаться сделать хоть что-нибудь».
В одном он, безусловно, был прав. Бессмысленно надеяться, что манипуляции с системой вознаграждений, планированием карьеры, обучением и тому подобным могут отгородить ваших работников от современного свободного рынка труда. Это, впрочем, не значит, что компаниям остаются лишь акции «для галочки». Существует альтернативный вариант: рыночный подход к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. С программ, направленных на удержание кадров вообще, компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, нацеленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.
Переход к новой стратегии непрост. Он требует от руководителя трезвого, аналитического взгляда на ту сторону бизнеса, которую привыкли считать «легкой», — на управление персоналом. Однако такой переход назрел, и повернуть время вспять нельзя.
Новый взгляд на удержание кадров
Чтобы перейти к новой стратегии, нужно для начала признать, что ситуация изменилась: определяющее воздействие на карьерные перемещения ваших сотрудников оказывает не ваша компания, а рынок. Да, вы можете добиться того, чтобы работа в компании была приятной и приносила максимальное удовлетворение, устраняя проблемы, способные подтолкнуть людей к увольнению. Однако вы не сможете нейтрализовать влияние рынка и отгородить своих людей от благоприятных возможностей и напористых вербовщиков. Прежняя задача управления персоналом — свести к минимуму общую текучесть кадров — должна уступить место новой: влиять на то, кто и когда уйдет. Если в прошлом работа по удержанию кадров была сродни заделыванию дыр в плотине, удерживающей воду в водохранилище, то сегодня она больше напоминает управление потоком. Задача состоит не в том, чтобы остановить этот поток, а в том, чтобы регулировать направление и скорость его движения.
Одна из компаний, делающих шаги в этом направлении, — Prudential. Внедряемая здесь программа повышения эффективности управления, охватывающая набор, обучение и удержание кадров, учитывает все возрастающую мобильность рабочей силы. «Никто больше не думает, что люди всю свою жизнь будут работать в одной компании», — объясняет руководитель службы персонала Prudential Курт Метцгер. Применяемая здесь программа основана на использовании сложной модели планирования, которая позволяет прогнозировать потребности в талантах и объемы потерь. С ее помощью руководители подразделений разрабатывают узконаправленные программы удержания кадров и продумывают экономичные решения для нейтрализации возможных «прорывов». Эта модель также обеспечивает механизм для постоянного контроля над эффективностью решений, принимаемых кадровой службой, что имеет жизненно важное значение при работе с персоналом в условиях быстро меняющихся рынков труда.
В Prudential стали делать то, чего пока не делают в большинстве организаций: объективно оценивать, как долго компания хотела бы видеть среди своих сотрудников того или иного специалиста. Подобный анализ неизбежно показывает, что разные группы работников заслуживают разных усилий по удержанию. Есть люди, с которыми компания не хотела бы расстаться ни при каких условиях: технические гении, харизматические лидеры, фонтанирующие новыми идеями дизайнеры или сотрудники, высоко ценимые клиентами. Других работников важно удержать в течение определенного периода: если они, например, обладают редкими на данный момент специальностями, участвуют в создании какого-то нового продукта или, скажем, внедряют новую информационную систему. И наконец, есть сотрудники, тратить средства на удержание которых просто нецелесообразно: если для их подготовки не требуется много времени, если им легко найти замену или если их навыки не пользуются особым спросом на рынке.
Разобравшись, каких работников вам нужно сохранить и на какой период, вы можете задействовать определенные механизмы удержания. Главное — не поддаваться соблазну пустить в ход все подряд. Каждая отдельная программа должна учитывать ценность работника или группы работников для компании и уровень спроса на таких специалистов на рынке труда. Рассмотрим некоторые из этих механизмов с указанием достоинств и недостатков каждого из них.
Вознаграждения
Самое популярное средство удержания на сегодняшний день — денежные вознаграждения и льготы. Большинство компаний стараются приковать наиболее ценных сотрудников «золотыми наручниками», предоставляя значительную долю компенсационного пакета в виде условных опционов и прочих отложенных выплат. Проблема подобных стимулов состоит в том, что их легко нейтрализовать. Рекрутеры очень часто отпирают «золотые наручники» «золотым приветствием», предлагая кандидатам высокие входные бонусы. В результате средство удержания превращается в один из компонентов системы вознаграждений, стимулируя скорее инфляцию заработной платы, чем долговременную лояльность сотрудников (см. приложение «Бесполезность "золотых наручников"» в конце этой статьи).
Тем не менее компенсации могут помочь в осуществлении контроля над перемещением кадров. Сегодня некоторые компании выплачивают надбавки «за востребованность» сотрудникам, обладающим редкими и крайне необходимыми для фирмы специальностями. Подобные выплаты — эффективный способ удержать работника на критический период, например, такой, как конечная стадия разработки важного продукта. Они прекращаются, как только указанные специальности становятся более доступными на рынке или менее необходимыми для работодателя. К примеру, Andersen Consulting недавно отменила выплаты «за востребованность» для программистов SAP.
Поэтапная, а не одномоментная выплата входного бонуса также способна удержать нового работника, по крайней мере на короткий срок. Отложенные выплаты постепенно становятся стандартом при найме руководителей высшего ранга. Предоставив своему новому генеральному директору, которого она переманила из AT&T, Алексу Мандлу, входной бонус в 20 млн долларов, Associated Communications (теперь Teligent) выплачивала эти деньги на протяжении пяти лет. Такая тактика действенна и в отношении работников более низкого ранга. Burger King гарантирует новым сотрудникам входной бонус, но осуществляет платеж только по истечении трех месяцев работы. Может показаться, что это не такой уж большой срок, но для сферы быстрого питания, в которой текучесть кадров составляет в среднем 300% в год, три месяца — это целая вечность.
Отсрочка выплаты, конечно, не гарантирует того, что новый сотрудник проработает весь обозначенный период. Так или иначе, это не что иное, как еще один вариант «золотых наручников», и конкуренты всегда могут их отомкнуть с помощью адекватного «золотого приветствия».
Распределение работ
Чтобы удержать наиболее ценных специалистов на продолжительный период, компании нужны более действенные механизмы, чем система вознаграждений. К числу таких механизмов относится распределение работ. Тщательно продумывая, какие обязанности возложить на того или иного сотрудника, можно существенно влиять на коэффициент удержания.
Посмотрите, как компании United Parcel Service удалось сократить текучесть среди своих водителей. В UPS понимали, что в сфере доставки водители играют ключевую роль: они знают используемые маршруты и напрямую контактируют с потребителем. Поиск, отбор и обучение новых водителей занимает много времени; у новичка может уйти несколько месяцев на то, чтобы заучить детали конкретного маршрута. Когда в UPS проанализировали причины, по которым водители покидали компанию, выяснилось, что очень многих не устраивала необходимость самостоятельно загружать машины в начале поездки. Переложив эту задачу на других работников, в компании добились резкого снижения текучести среди водителей.
Хотя текучесть среди занимающихся погрузкой сотрудников теперь достигает умопомрачительной цифры в 400%, это не так уж и важно. Высокая почасовая оплата и низкие требования к квалификации позволяют UPS сравнительно легко заполнять освобождающиеся вакансии — как правило, с помощью студентов и других сотрудников, которых нанимают на неполный рабочий день. Они без особого труда осваивают необходимые навыки. Высокий уровень текучести среди этих рабочих предсказуем и не составляет особой проблемы. Используя распределение работ для удержания сотрудников, UPS не ставила перед собой цели снизить общую текучесть кадров. Компания сфокусировалась на наиболее важных для нее сотрудниках, имеющих специальную квалификацию; для работников, ею не обладающих, она оставила дверь открытой нараспашку.
С помощью должностных инструкций можно регулировать и срок, в течение которого сотрудник покинет организацию. Инвестиционные компании с Уолл-стрит когда-то страдали от беспорядочных, непредсказуемых перемещений младших аналитиков. Компании справились с проблемой, обязав этих специалистов увольняться по истечении трех лет работы. Требование уволиться может показаться странным способом для решения проблем текучести кадров, но тем не менее в нем присутствовала глубокая логика. В действительности компаниям мешало не то, что младшие аналитики уходили — было понятно, что многие из них продолжат образование в школах бизнеса, — а то, что руководство не могло спрогнозировать, кто из них уйдет и когда. В результате рабочие группы часто оказывались недоукомплектованными, что приводило к несвоевременному и некачественному выполнению заданий. Теперь, когда известно, что младшие аналитики покидают компанию через три года, можно планировать рабочие проекты, исходя из условий трудового найма. Кроме того, благодаря определенным срокам окончания работы в компаниях формируются четко очерченные когорты, что облегчает обучение специалистов и совершенствование их знаний и навыков. Превращение трехгодичного срока работы в отраслевой стандарт способствует тому, что младшие аналитики не покидают компанию до истечения этого времени, поскольку подобный факт может испортить им резюме.
Индивидуализация работы
Помимо корректировки работ с учетом потребностей отдельной категории сотрудников компании могут также приспосабливать их к нуждам отдельных индивидуумов. Подобная программа проходит апробацию в Prudential. Предоставляя сотрудникам инструменты для определения их интересов, ценностей и квалификации, компания поощряет менеджеров учитывать индивидуальные предпочтения людей, касающиеся характера заданий, льгот и вознаграждений. Кого-то удержит неполный рабочий день, позволяющий уделять больше времени детям или внерабочим увлечениям, а кто-то будет доволен, если ему оплатят расходы на обучение.
Программа Prudential предлагает целый набор вариантов занятости, большинство из которых доступны любому сотруднику. Нетрудно представить, однако, и программы, которые пойдут еще дальше по пути индивидуализации работ. Можно внедрить официальную процедуру, позволяющую проанализировать рабочие и внерабочие устремления ключевых сотрудников и понять, как лучше всего их реализовать в условиях конкретной компании. Основываясь на полученных результатах и прибегнув к системе свободного выбора, используемой при предоставлении социальных благ, можно разрабатывать индивидуальные трудовые контракты. Каждому сотруднику выделят определенную сумму, которую можно будет потратить на развитие карьеры или гармонизацию профессиональной и личной жизни. Размер этой суммы будет определяться ценностью данного работника для организации.
Конечно, индивидуальный подход неизменно приводит к возникновению вопросов о справедливости. Вознаграждение, отражающее уровень квалификации, а не только результаты деятельности, кажется пока непривычным и наверняка будет раздражать некоторых людей. Однако прецедентов использования подобного подхода уже немало. Размеры окладов уже давно зависят от конъюнктуры рынка труда: у представителей наиболее востребованных профессий они больше, чем у остальных. Переменная часть заработной платы зависит от параметров, неподконтрольных отдельному работнику, таких как итоги работы подразделения или состояние фондового рынка. Во многих компаниях всегда существовали пути для более быстрого продвижения сотрудников, превосходящих своих коллег в чем-то, помимо качества выполнения текущей работы. Предоставление преимуществ работнику, который обладает важными и редко встречающимися навыками, вполне согласуется с подобной практикой.
Гораздо большей проблемой может оказаться не распределение благ, а форма их предоставления. Мало какие компании сейчас позволяют сотруднику определять рамки его деятельности; когда такое происходит, подобные программы обычно носят унифицированный, а не индивидуализированный характер. Это, например, в большинстве случаев можно сказать о гибких графиках работы. Компаниям придется внимательно изучить юридические аспекты внедрения избирательных программ, а также их влияние на моральный дух коллектива; не стоит, однако, отказываться от них только потому, что они непривычны и требуют решения определенных проблем. Рынок весьма изобретателен в предложении индивидуализированных стимулов; такую же изобретательность должны проявлять и компании.
Общественные связи
Лояльность к организации может уходить в прошлое, но лояльность к коллегам остается понятием актуальным. Способствуя налаживанию связей между ключевыми сотрудниками, компания может существенно снизить текучесть особо ценных кадров. Генеральному управляющему Ingage Solutions (базирующегося в Фениксе подразделения AG Communication Systems) Карлу Глэзеру удается удерживать текучесть специалистов-разработчиков на уровне 7% главным образом благодаря программам по формированию сплоченного рабочего коллектива. Клубы любителей гольфа, объединения вкладчиков, команды по софтболу укрепляют социальные связи и привязывают работников к их рабочим местам. Уход из компании означает нарушение этих связей и выпадение из привычного круга спонсируемых компанией занятий.
Сплочение рабочего коллектива чревато серьезной потенциальной проблемой: оно делает любую возможную реструктуризацию намного более болезненной. Соответственно, нецелесообразно укреплять социальные связи между теми работниками, навыки которых скорее всего перестанут в ближайшем будущем представлять значительную ценность для компании. Добиться позитивного эффекта, избежав при этом указанных осложнений, можно путем создания рабочих групп. Формируя сплоченную команду для работы над отдельным проектом, вы повышаете вероятность того, что все занятые в нем сотрудники останутся в компании до его окончания. Оказывается, людям, которые без особых колебаний могли бы покинуть организацию, трудно бросить своих товарищей. Создание рабочих групп имеет и еще один плюс: исследования показали, что участники таких групп больше заинтересованы в результатах своей работы (см. приложение «Приверженность без лояльности» в конце этой статьи).
Размещение
Крупные организации располагают еще одним действенным средством для удержания кадров— предоставлением выбора места работы. Грамотный подход к размещению разных групп сотрудников позволяет регулировать уровень текучести персонала. Компании, занятой в сфере высоких технологий, имеет смысл разместить отдел НИОКР где-нибудь в районе Кремниевой долины, что позволит его сотрудникам быть в курсе самых передовых разработок. Неизбежно высокий уровень текучести В данном случае пойдет компании только на пользу: он обеспечит массированный приток новых идей. Вместе с тем такая текучка может стать губительной для долговременного исследовательского проекта, участников которого разумнее разместить там, где навыки разработчиков не будут пользоваться столь бешеным спросом, — например, в какой-нибудь тихой сельской глубинке. Конечно, время от времени люди станут покидать компанию и там, но общий уровень текучести кадров будет несравненно ниже. Например, в одном из подразделений Harris Semiconductor (теперь Intersil), расположенном в сельской местности штата Пенсильвания, средняя текучесть кадров составляет в последнее время всего 2% в год, что значительно меньше среднего показателя по отрасли — 20%.
Конечно, уговорить человека переехать в отдаленный район непросто. И здесь опять следует учитывать индивидуальные особенности и потребности ваших работников. Так, многие молодые семьи охотно перебираются в небольшие города и поселки. Обосновавшимся там сотрудникам уже гораздо тяжелее сорваться с места и покинуть компанию.
Наем
Занимаясь подбором новых кадров, компании часто изо всех сил стремятся заполучить специалистов, которых впоследствии будет очень трудно удержать. Переместив внимание на работников, способных выполнять необходимые функции, но не пользующихся при этом особо высоким спросом, организация может защититься от влияния рыночных сил. Компания Microboard Processing, базирующаяся в Коннектикуте и занимающаяся сборкой электронных компонентов, нанимает треть своего персонала из числа кандидатов повышенного риска: получателей социальных пособий, бывших наркоманов, лиц с уголовным прошлым и т.п. Прежде чем ставить новичков на сборку, их, как правило, отправляют на работы по уходу за территорией, что позволяет руководству приглядеться к ним, а им самим — постепенно привыкнуть к требованиям производственной дисциплины. По словам руководителей компании, в итоге они получают усердных работников, преданных Microboard Processing и благодарных за предоставленный им шанс.
Компания Architectural Support Services, которая занимается автоматизацией архитектурных проектов, также сократила текучесть кадров благодаря корректировке принципов найма. Сначала компания следовала классическим правилам, нанимая самых ярких и талантливых из доступных ей специалистов. Результатом стал полный хаос, обусловленный низким моральным духом и высокой текучкой, которые, в свою очередь, были вызваны соперничеством между столь яркими звездами. Пересмотрев кадровую политику, в компании решили, что нет необходимости нанимать на все подряд должности самых одаренных. Компания Architectural Support Services стала набирать кадры в местных колледжах, а не в элитных образовательных учреждениях высшей ступени. Она получила более преданных и заинтересованных сотрудников, и качество ее работы ничуть не пострадало.
Адаптация к условиям рынка
И все же порой эффективного способа сохранить конкретного сотрудника или группу сотрудников не существует. Рыночные силы оказываются слишком могущественными. На какие только ухищрения не приходится сейчас идти компаниям, старающимся удержать специалистов по информационным технологиям! Необычайно высокий спрос на таких работников обеспечивает талантливым профессионалам массу возможностей, а быстро меняющиеся требования к специализации заставляют их искать новые проекты, позволяющие расширить имеющийся экспертный потенциал. Компании, постоянно нуждающиеся в специалистах определенного профиля — например, для обеспечения работы индивидуализированных систем, — оказываются в сложном положении. Часто в таких случаях лучше всего отказаться от попыток сохранить кадры и перейти к привлечению внешних ресурсов. J.P. Morgan — одна из многих компаний, которые пошли по такому пути. Совместно с рядом фирм, работающих в области информационных технологий, она создала компанию Pinnacle Alliance, которая теперь обеспечивает этот аспект деятельности для всех ее подразделений. Оказалось, что лучший способ справиться с трудноразрешимой проблемой удержания кадров — переложить ее на чужие плечи.
Может также оказаться, что высокая текучесть кадров не представляет собой серьезной угрозы. То, что компания нуждается в квалифицированных инженерах, еще не означает, что она должна идти на все, чтобы их удерживать. Если на рынке много свободных специалистов такого профиля, можно сделать акцент не на удержании, а на рекрутировании персонала. Именно так поступают многие ирландские компании, занятые в секторе электроники. Университеты Ирландии гарантируют непрерывный приток талантливых инженеров, владеющих передовыми технологиями. Ирландские компании активно вербуют выпускников университетов, не прикладывая каких-либо особых усилий к тому, чтобы удержать имеющихся работников. Таким образом, компании получают возможность постоянно быть в курсе самых последних достижений науки; кроме того, поскольку жалованье молодых специалистов ниже, чем у «ветеранов», это обеспечивает экономию на фонде заработной платы.
В то же время есть способы адаптировать организацию к высокой текучести кадров. Рационализация и стандартизация работ, а также обучение смежным специальностям снижают зависимость компании от поступков отдельного сотрудника. Многие производители полупроводников решили проблему высокой текучести операторов, сертифицируя последних для работы с разным оборудованием и осуществляя их регулярную ротацию. Переход с индивидуализированных систем, пусть даже и оптимально приспособленных к нуждам компании, на более распространенные, типовые, также повышает шансы быстро отыскать замену уволившемуся специалисту. Управлять текучестью персонала помогает и организация работы по принципу краткосрочных проектов с четко обозначенной датой завершения. Компания может концентрироваться на том, чтобы удержать сотрудников только на период реализации конкретного проекта, что значительно легче, чем добиваться долговременной лояльности.
Нейтрализовать негативное воздействие текучести кадров помогают и информационные технологии, позволяющие сохранять информацию, которая терялась бы с увольнением владеющих ею сотрудников. Программы для работы с клиентурой автоматизируют продажи и обеспечивают служащим доступ к клиентским досье, которые, в частности, содержат сведения о заказах и жалобах потребителя. Таким образом, сотрудники могут чувствовать себя уверенно, даже обслуживая незнакомых им клиентов. Приложения коллективного пользования, подобные Lotus Notes, позволяют стандартизировать взаимодействия, а также фиксировать принятые решения и важную сопутствующую информацию, создавая нечто вроде электронной версии опыта, накапливаемого сотрудниками. Другие программы, например Livelink компании Open Text, дают возможность размещать и просматривать документы во внутренней сети. Новые программные средства имитационного моделирования, используемые в управлении проектами (такие как Project Challenge компании Thinking Tools), помогают вновь созданным командам быстрее научиться работать вместе.
Когда уходят ключевые сотрудники, настоящим даром богов может стать даже архив обычной электронной почты. В этом недавно убедилась Памела Хиршмен, руководитель проектов компании Young & Rubicam. Ей пришлось принимать на себя управление проектом, рабочая группа которого уволилась в полном составе. «В документации проекта сохранились электронные послания, которыми обменивались члены команды и клиент, — рассказывает Памела. — Изучив около 50 сообщений, я начала ориентироваться в потребностях клиента и направлениях развития проекта».
Сотрудничество с конкурентами
Ожесточенная война за таланты приводит к тому, что компании подсознательно вносят в подбор и удержание кадров элемент состязательности, — это удерживает их от обращения за помощью друг к другу. Опыт, однако, доказывает, что сотрудничество, пусть даже и между конкурентами — это один из самых эффективных способов борьбы с нехваткой кадров. В 1950-х гг. прошлого столетия крупные авиастроительные фирмы, такие как Lockheed, McDonnell-Douglas и Northrop, отчаянно сражались за государственные заказы, которые были для них хлебом насущным. Получив новый заказ, компания вставала перед необходимостью немедленно нанять квалифицированные кадры для его выполнения. Не добившись такого заказа или просто закончив очередной проект, она сталкивалась с проблемой излишка кадров.
Решение было найдено в Южной Калифорнии, где расположились производственные мощности многих компаний. Фирмы начали «одалживать» друг другу бригады специалистов. Компания, которая не получила, например, заказа на истребитель, сдавала бригаду опытных работников внаем получившей этот заказ фирме. При этом члены бригады по-прежнему оставались сотрудниками первой компании. В Lockheed утверждали, что внедренная в компании программа аренды персонала Lending Employees for National Development (LEND) позволяла одновременно решать целый ряд проблем. Избегая массовых увольнений, компания, кроме того, не теряла средств, вложенных в подготовку ценных специалистов, сохраняла потенциал для выполнения будущих заказов и обогащала профессиональный опыт сдаваемых в аренду работников.
Другой способ сотрудничества (с использованием схемы генеральный подрядчик — субподрядчик) зародился в аэрокосмической промышленности.
Во время осуществления крупных проектов сложные узлы изготавливаются субподрядчиком и пересылаются генеральному подрядчику, который собирает из них более крупные модули. Их отправляют на предприятие, где производится окончательная сборка, и только после этого готовое изделие передается заказчику, например NASA. На все это могут уходить годы. Ведущие специалисты субподрядчика сопровождают готовый узел на завод генерального подрядчика, продолжая работу над проектом совместно с персоналом этой фирмы.
Наиболее показательным из современных примеров подобного сотрудничества, пожалуй, служит консорциум Talent Alliance, который зародился в недрах AT&T и со временем расширился, включив в свою орбиту около 30 крупных компаний. Он начинался как банк вакансий для высококвалифицированных специалистов, образованный в период массовых сокращений и высокой безработицы. Компании, которым приходилось увольнять квалифицированных рабочих, могли «продать» их работодателю, нуждающемуся в них. Затем консорциум Talent Alliance расширил сферу своей деятельности, и теперь с помощью стандартных тестов там подбирают кандидатов для входящих в его состав фирм.
Нередки и случаи сотрудничества между компаниями, работающими в разных сферах. Производитель пластиковых деталей Cascade Engineering из Гранд-Рапидс, штат Мичиган, объединил усилия с местными отделениями ресторанов быстрого обслуживания Burger King. Соискателям, единственный недостаток которых — отсутствие необходимых навыков для работы на производстве, предлагают должности в Burger King. Лучших сотрудников, стремящихся к более квалифицированной работе, отправляют на профориентационные консультации в Cascade. Перспектива перехода в эту компанию служит стимулом для хорошей работы в Burger King, a Cascade получает в лице таких сотрудников надежный кадровый резерв. Карьерный рост, который в прошлом происходил внутри одной компании, теперь осуществляется в рамках двух.
Сотрудничество с другими компаниями, нацеленное на профессиональное развитие и карьерный рост работников, идет вразрез с традиционными принципами управления персоналом, основанными на том, что компании словно берут сотрудников в плен и считают чуть ли не своей собственностью. Однако именно такое взаимодействие соответствует современным условиям, в которых перемещения рабочей силы определяются конъюнктурой рынка. Можно с уверенностью сказать, что с течением времени руководителям неизбежно придется пересмотреть устаревшие взгляды и взять на вооружение более творческие методы работы с ценными кадрами, их удержания и — что неминуемо — расставания с ними. Тот, кто вступит на этот нелегкий путь прямо сейчас, получит значительное преимущество перед соперниками.
Стратегический рекрутинг
Активизация вербовки чужих сотрудников налицо. По данным отделения А.Т. Kearney, специализирующегося на поиске руководителей высшего ранга, в 1997 г. число обращений клиентов выросло по сравнению с предыдущим, также рекордным, годом на 15%, при этом запросов на подбор кандидатов на должность генерального директора стало на 28% больше. Проследив за карьерой 150 перспективных молодых топ-менеджеров, сент-луисский рекрутер Джон Р. Сиббальд обнаружил, что в течение двух лет 80% из них сменили место работы. Ярмарки вакансий из преимущественно неофициальных и некоммерческих мероприятий превратились в организуемые специализированными компаниями высокоприбыльные феерии, за участие в которых кадровые агентства выкладывают до 5000 долларов. Электронные рынки труда, которых пару лет назад просто не существовало в природе, переполнены рекрутерами и соискателями.
Одна из причин столь активного переманивания кадров заключается в том, что компании научились использовать рекрутинг для решения как тактических, так и стратегических задач. Они нанимают опытных специалистов не только для того, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, но и для того, чтобы получить экспертный потенциал, необходимый для быстрого выхода на новые рынки или начала нового вида деятельности. Смешение рынков бытовой и вычислительной техники, например, привело к тому, что представители этих отраслей стали переманивать сотрудников друг у друга, стремясь обогатиться опытом конкурентов. Американское подразделение бытовой электроники Mitsubishi не так давно наняло в отдел разработок сразу 20 инженеров из компьютерных компаний. Глава Manpower Staffing Services (Сан-Хосе, Калифорния) Боб Ли сравнивает ситуацию на рынке руководителей-«электронщиков» с драфтом (подбором игроков) Национальной футбольной лиги.
Использование рекрутинга для решения стратегических задач не ограничено рамками динамично развивающихся наукоемких отраслей. Нефтедобывающая фирма, желающая поднять объем продаж на своих автозаправках, нанимает сегодня специалистов по розничным продажам из Pepsi или Frito-Lay. Авиалиния, которой нужно наладить управление взаимоотношениями с клиентами, переманивает из Marriott руководителей, накопивших опыт работы с потребителями. Производитель электроэнергии, готовясь к отмене государственного регулирования, нанимает людей из телефонной компании, уже прошедшей через подобную процедуру. Люди, занимающиеся бизнесом, поняли, что заимствовать новые знания у других гораздо удобнее, чем самостоятельно накапливать их с нуля.
Кроме того, переманивание кадров существенно облегчает компаниям освоение новых регионов. В 1995 г. Ernst & Young сумела выйти на испанский рынок, переманив почти всех (90 человек) сотрудников мадридского филиала своего конкурента — Coopers & Lybrand. Осваиваясь в середине 1990-х гг. в Филадельфии, Allegheny Health Systems совершила «набег» на кардиологическое и кардиохирургическое отделения Presbyterian Medical Center. В ответ Presbyterian «перетащила» к себе практически всех кардиологов из расположенной в соседнем Камдене (штат Нью-Джерси) Cooper Health Systems.
Переманивание топ-менеджеров используется теперь даже в качестве действенной и нередко менее рискованной альтернативы приобретению целых компаний. Несколько лет назад AT&T задумала выйти на рынок системной интеграции. Вместо того чтобы решать проблемы, связанные с адаптацией сторонней компании к своей корпоративной культуре, AT&T попросила специалистов по подбору персонала узнать имена 50 лучших системных интеграторов в стране и, основав собственное подразделение нового профиля, наняла их на работу.
Было бы ошибкой считать эту тенденцию мимолетным эпизодом, сопутствующим оживлению экономики и высокому спросу на рабочую силу. Обусловившие ее перемены носят не временный, а фундаментальный характер, и использование такого метода, как переманивание кадров, в качестве стратегического инструмента будет приобретать все большую популярность. Вне зависимости от того, станет ли общий спрос на рабочую силу падать или расти, война за таланты продолжится.
Бесполезность «золотых наручников»
В наши дни практически все фирмы пытаются удержать ключевых сотрудников с помощью того или иного варианта отложенной компенсации. Когда такие программы только появились, они действительно были эффективным средством отпугивания рекрутеров. Как охранные сигнализации смещают внимание грабителя на незащищенные дома, так и «золотые наручники» ограничивают усилия вербовщиков кругом незащищенных компаний. Такие организации, как, например, Emerson Electric, славились изысканностью и изощренностью используемых «наручников».
Однако теперь, когда отложенные компенсации применяются почти во всех компаниях, «золотые наручники» перестали быть сдерживающим фактором. Поскольку незащищенных компаний больше не осталось, рекрутерам приходится отпирать «золотые наручники» обещаниями гигантских входных бонусов. В 1996 г. Алекса Мандла, который по всем признакам должен был стать следующим генеральным директором AT&T, переманила небольшая фирма Associated Communications, предложив ему входной бонус, превышающий 20 млн долларов. Эта сумма с избытком компенсировала 10 млн долларов в фондовых опционах, которые Мандл терял при уходе из AT&T. Сколь бы щедрый план вы ни составили для той или иной звезды вашей компании, всегда найдется более нуждающаяся в ней фирма, которая предложит еще больше.
Заковывание в «золотые наручники» не просто бесполезно — иногда оно дает результат, прямо противоположный желаемому. Придя в 1993 г. в IBM, Лу Герстнер обнаружил, что ведущие специалисты компании, невзирая на предоставленные им условные опционы, активно переходят к конкурентам. Причина была в падении курса акций IBM: к разочарованию сотрудников, их опционы потеряли всякую ценность. В интервью журналу Fortune Герстнер вспоминал: «Я получил коллектив, членов которого ничего не удерживало, поскольку их опционы уже ничего не стоили».
Исследователи выявили и другие нежелательные последствия использования «золотых наручников». Опыт, накопленный в области производства полупроводников, показывает, что большие выплаты в рамках плана участия в прибылях, а также резкий рост курса акций компании часто побуждают инженеров забирать свои деньги и открывать собственный бизнес. Это наблюдение подтверждает вывод, сделанный специалистами по экономике труда: у человека, получившего крупный непредвиденный доход, появляется желание больше отдыхать, он нередко переходит на более легкую работу или выходит на пенсию раньше срока.
Программы отложенных выплат, которые в лучшем случае не приносят пользы, а в худшем — дают обратные результаты, тем не менее составляют сегодня обязательный элемент бизнеса. Компании вынуждены их использовать, поскольку так поступают все. Этого требует рынок, а требование рынка — закон.
Приверженность без лояльности
Руководители привыкли воспринимать приверженность и лояльность как две части единого целого, считая, что, если сотрудник не привязан всем сердцем к компании, он не станет вкладывать душу в свою работу. С этих позиций тенденция к снижению лояльности выглядит пугающе. В конце концов исследования доказали, что производительность работника зависит от его увлеченности. Если ваши сотрудники равнодушны к тому, чем занимаются, вашей компании грозят большие проблемы.
Есть, однако, много способов добиться неравнодушного отношения к делу без обязательной лояльности компании. Один из них — организация работы по проектному принципу. Согласно исследованиям сотрудники, отвечающие за выполнение конкретного задания, демонстрируют большую заинтересованность в результате. Хорошие показатели записываются им в актив, что повышает авторитет работников (и улучшает их послужной список); плохие— подрывают репутацию.
Другой способ — формирование рабочих групп. Известно, что человек больше склонен беспокоиться о благополучии конкретных людей, чем о процветании абстрактных объектов вроде корпорации. Член команды старается изо всех сил и иногда жертвует личными интересами, не желая подводить товарищей. Чем выше ответственность группы за конечный результат, тем большее давление испытывает каждый ее участник. Система коллективного вознаграждения, в частности, заставляет сотрудников острее чувствовать, что благосостояние группы зависит от усилий каждого.
Даже в отраслях, в которых работники и работодатели традиционно конфликтовали друг с другом (как, например, автомобильная промышленность США), реорганизация производства по принципу рабочих групп помогла существенно повысить качество и общую эффективность работы, что, по крайней мере отчасти, объяснялось усилением заинтересованности.
Смешение лояльности и приверженности лежит в основе еще одного распространенного заблуждения: приверженность сохраняется только при долговременных отношениях. Жизненный опыт доказывает, что это не так. Находится немало людей, и спустя много лет после вы пуска активно участвующих в жизни университетов, в которых когда-то учились, и не жалеющих для этого времени и денег. Многие поддерживают связи с прежними работодателями, особенно с теми, у кого начинали свою карьеру. Теплыми отношениями со своими бывшими консультантами — даже когда-то уволенными — известна, например, фирма McKinsey & Company.
В действительности кратковременные отношения нередко порождают даже большую заинтересованность в общем успехе, чем долговременные. В рамках одного из экзаменов первокурсники Школы бизнеса Уортона получают задание проанализировать свои отношения с бывшими работодателями. Самые положительные отзывы практически всегда дают студенты, занимавшие должности с фиксированным сроком работы, например младшие аналитики в инвестиционных банках. Преимущество таких ограниченных по времени отношений заключается в том, что люди ясно понимают, чего от них ждут и что они получат взамен. Им известно, что предстоит много трудиться и что через определенный период придется уйти. Такие сотрудники не только активно работают в период действия своего контракта, но и вносят вклад в благополучие организации после расставания с ней, поддерживая добрую славу компании, способствуя расширению ее бизнеса (разве не приятно иметь дело с тем, кого знаешь и любишь?) и вербуя для нее новых потенциальных работников.
Добавлено
Psychology OnLine.Net
11.01.2012 (Правка )
Существует альтернативный вариант: рыночный подход к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализовывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талантливого работника.
В борьбе за лояльность многие компании полностью полагаются на систему вознаграждений, однако компенсации — это лишь один из многих механизмов удержания сотрудников. Чтобы сократить текучесть кадров, можно пересмотреть распределение работ: компания UPS, к примеру, сохранила огромное количество водителей, переложив утомительную процедуру погрузки на плечи других работников. Можно повысить лояльность, заинтересовав сотрудника участием в конкретном проекте или рабочей группе. Можно нанимать работников, которые не пользуются большим спросом, а наиболее ценных специалистов отправить туда, где их не будут постоянно искушать заманчивыми предложениями. Можно объединиться с другими компаниями и разрабатывать совместные планы развития карьеры. Если же предотвратить потери невозможно, нужно научиться приспосабливаться: привлекать внешних подрядчиков, оптимизировать подбор кадров, стандартизировать должностные обязанности, обучать сотрудников смежным профессиям и организовывать работу по принципу краткосрочных проектов.
Если в прошлом работа по удержанию кадров была сродни заделыванию дыр в плотине, удерживающей воду в водохранилище, то сегодня она больше напоминает управление потоком. Задача состоит не в том, чтобы остановить этот поток, а в том, чтобы регулировать направление и скорость его движения.
Если вы руководитель высшего ранга, то скорее всего регулярно занимаетесь браконьерством. Вы охотитесь в угодьях других компаний, подыскивая подходящие кандидатуры для ключевых постов вашей организации. Заприметив талантливого сотрудника, вы всеми силами стараетесь переманить его к себе. Вы предлагаете ему щедрые бонусы, опционы и гарантируете отличный компенсационный пакет. В то же время вы знаете, что другие компании тоже вторгаются в ваши владения, стремясь увести у вас ваших лучших людей.
Открытая борьба за чужих сотрудников, когда-то редко случавшаяся в деловой практике, стала теперь обычным явлением. Осознав, что на динамично развивающихся рынках могут работать только динамично развивающиеся компании, которые нуждаются в постоянном притоке новых талантов, руководители овладели искусством переманивания (см. приложение «Стратегический рекрутинг» в конце этой статьи). Но если, похищая ценных сотрудников, они не испытывают особых душевных терзаний, то вот, теряя кадры, бесспорно, оказываются недовольны. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. Одна из причин дискомфорта состоит в том, что самооценка руководителя, как правило, зависит от его способности добиваться лояльности подчиненных, поэтому уход талантливого работника порой воспринимается им как личное оскорбление. Другая причина — уже не эмоционального, а практического характера: в условиях ограниченного рынка труда найти замену способному специалисту очень непросто — и недешево. Потеря хорошего работника — это удар по компании.
В попытке остановить исход сотрудников многие компании прибегают к традиционным способам удержания кадров. Недавно я стал свидетелем того, как старший менеджер DuPont рассказывал об инициативе компании, направленной на «заинтересовывание» сотрудников. Разрабатывая и внедряя новые, долговременные карьерные планы и вкладывая значительные средства в развитие персонала, компания надеялась вновь завоевать лояльность своих работников. Когда один из слушателей спросил, действительно ли выступающий верит, что компания сможет остановить утечку талантов, докладчик в порыве неожиданной откровенности ответил: «Нет, поскольку конкуренция работодателей слишком велика. Но, — продолжил он, — руководители компании просто не видят другого выхода. Необходимо попытаться сделать хоть что-нибудь».
В одном он, безусловно, был прав. Бессмысленно надеяться, что манипуляции с системой вознаграждений, планированием карьеры, обучением и тому подобным могут отгородить ваших работников от современного свободного рынка труда. Это, впрочем, не значит, что компаниям остаются лишь акции «для галочки». Существует альтернативный вариант: рыночный подход к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. С программ, направленных на удержание кадров вообще, компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, нацеленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.
Переход к новой стратегии непрост. Он требует от руководителя трезвого, аналитического взгляда на ту сторону бизнеса, которую привыкли считать «легкой», — на управление персоналом. Однако такой переход назрел, и повернуть время вспять нельзя.
Новый взгляд на удержание кадров
Чтобы перейти к новой стратегии, нужно для начала признать, что ситуация изменилась: определяющее воздействие на карьерные перемещения ваших сотрудников оказывает не ваша компания, а рынок. Да, вы можете добиться того, чтобы работа в компании была приятной и приносила максимальное удовлетворение, устраняя проблемы, способные подтолкнуть людей к увольнению. Однако вы не сможете нейтрализовать влияние рынка и отгородить своих людей от благоприятных возможностей и напористых вербовщиков. Прежняя задача управления персоналом — свести к минимуму общую текучесть кадров — должна уступить место новой: влиять на то, кто и когда уйдет. Если в прошлом работа по удержанию кадров была сродни заделыванию дыр в плотине, удерживающей воду в водохранилище, то сегодня она больше напоминает управление потоком. Задача состоит не в том, чтобы остановить этот поток, а в том, чтобы регулировать направление и скорость его движения.
Одна из компаний, делающих шаги в этом направлении, — Prudential. Внедряемая здесь программа повышения эффективности управления, охватывающая набор, обучение и удержание кадров, учитывает все возрастающую мобильность рабочей силы. «Никто больше не думает, что люди всю свою жизнь будут работать в одной компании», — объясняет руководитель службы персонала Prudential Курт Метцгер. Применяемая здесь программа основана на использовании сложной модели планирования, которая позволяет прогнозировать потребности в талантах и объемы потерь. С ее помощью руководители подразделений разрабатывают узконаправленные программы удержания кадров и продумывают экономичные решения для нейтрализации возможных «прорывов». Эта модель также обеспечивает механизм для постоянного контроля над эффективностью решений, принимаемых кадровой службой, что имеет жизненно важное значение при работе с персоналом в условиях быстро меняющихся рынков труда.
В Prudential стали делать то, чего пока не делают в большинстве организаций: объективно оценивать, как долго компания хотела бы видеть среди своих сотрудников того или иного специалиста. Подобный анализ неизбежно показывает, что разные группы работников заслуживают разных усилий по удержанию. Есть люди, с которыми компания не хотела бы расстаться ни при каких условиях: технические гении, харизматические лидеры, фонтанирующие новыми идеями дизайнеры или сотрудники, высоко ценимые клиентами. Других работников важно удержать в течение определенного периода: если они, например, обладают редкими на данный момент специальностями, участвуют в создании какого-то нового продукта или, скажем, внедряют новую информационную систему. И наконец, есть сотрудники, тратить средства на удержание которых просто нецелесообразно: если для их подготовки не требуется много времени, если им легко найти замену или если их навыки не пользуются особым спросом на рынке.
Разобравшись, каких работников вам нужно сохранить и на какой период, вы можете задействовать определенные механизмы удержания. Главное — не поддаваться соблазну пустить в ход все подряд. Каждая отдельная программа должна учитывать ценность работника или группы работников для компании и уровень спроса на таких специалистов на рынке труда. Рассмотрим некоторые из этих механизмов с указанием достоинств и недостатков каждого из них.
Вознаграждения
Самое популярное средство удержания на сегодняшний день — денежные вознаграждения и льготы. Большинство компаний стараются приковать наиболее ценных сотрудников «золотыми наручниками», предоставляя значительную долю компенсационного пакета в виде условных опционов и прочих отложенных выплат. Проблема подобных стимулов состоит в том, что их легко нейтрализовать. Рекрутеры очень часто отпирают «золотые наручники» «золотым приветствием», предлагая кандидатам высокие входные бонусы. В результате средство удержания превращается в один из компонентов системы вознаграждений, стимулируя скорее инфляцию заработной платы, чем долговременную лояльность сотрудников (см. приложение «Бесполезность "золотых наручников"» в конце этой статьи).
Тем не менее компенсации могут помочь в осуществлении контроля над перемещением кадров. Сегодня некоторые компании выплачивают надбавки «за востребованность» сотрудникам, обладающим редкими и крайне необходимыми для фирмы специальностями. Подобные выплаты — эффективный способ удержать работника на критический период, например, такой, как конечная стадия разработки важного продукта. Они прекращаются, как только указанные специальности становятся более доступными на рынке или менее необходимыми для работодателя. К примеру, Andersen Consulting недавно отменила выплаты «за востребованность» для программистов SAP.
Поэтапная, а не одномоментная выплата входного бонуса также способна удержать нового работника, по крайней мере на короткий срок. Отложенные выплаты постепенно становятся стандартом при найме руководителей высшего ранга. Предоставив своему новому генеральному директору, которого она переманила из AT&T, Алексу Мандлу, входной бонус в 20 млн долларов, Associated Communications (теперь Teligent) выплачивала эти деньги на протяжении пяти лет. Такая тактика действенна и в отношении работников более низкого ранга. Burger King гарантирует новым сотрудникам входной бонус, но осуществляет платеж только по истечении трех месяцев работы. Может показаться, что это не такой уж большой срок, но для сферы быстрого питания, в которой текучесть кадров составляет в среднем 300% в год, три месяца — это целая вечность.
Отсрочка выплаты, конечно, не гарантирует того, что новый сотрудник проработает весь обозначенный период. Так или иначе, это не что иное, как еще один вариант «золотых наручников», и конкуренты всегда могут их отомкнуть с помощью адекватного «золотого приветствия».
Распределение работ
Чтобы удержать наиболее ценных специалистов на продолжительный период, компании нужны более действенные механизмы, чем система вознаграждений. К числу таких механизмов относится распределение работ. Тщательно продумывая, какие обязанности возложить на того или иного сотрудника, можно существенно влиять на коэффициент удержания.
Посмотрите, как компании United Parcel Service удалось сократить текучесть среди своих водителей. В UPS понимали, что в сфере доставки водители играют ключевую роль: они знают используемые маршруты и напрямую контактируют с потребителем. Поиск, отбор и обучение новых водителей занимает много времени; у новичка может уйти несколько месяцев на то, чтобы заучить детали конкретного маршрута. Когда в UPS проанализировали причины, по которым водители покидали компанию, выяснилось, что очень многих не устраивала необходимость самостоятельно загружать машины в начале поездки. Переложив эту задачу на других работников, в компании добились резкого снижения текучести среди водителей.
Хотя текучесть среди занимающихся погрузкой сотрудников теперь достигает умопомрачительной цифры в 400%, это не так уж и важно. Высокая почасовая оплата и низкие требования к квалификации позволяют UPS сравнительно легко заполнять освобождающиеся вакансии — как правило, с помощью студентов и других сотрудников, которых нанимают на неполный рабочий день. Они без особого труда осваивают необходимые навыки. Высокий уровень текучести среди этих рабочих предсказуем и не составляет особой проблемы. Используя распределение работ для удержания сотрудников, UPS не ставила перед собой цели снизить общую текучесть кадров. Компания сфокусировалась на наиболее важных для нее сотрудниках, имеющих специальную квалификацию; для работников, ею не обладающих, она оставила дверь открытой нараспашку.
С помощью должностных инструкций можно регулировать и срок, в течение которого сотрудник покинет организацию. Инвестиционные компании с Уолл-стрит когда-то страдали от беспорядочных, непредсказуемых перемещений младших аналитиков. Компании справились с проблемой, обязав этих специалистов увольняться по истечении трех лет работы. Требование уволиться может показаться странным способом для решения проблем текучести кадров, но тем не менее в нем присутствовала глубокая логика. В действительности компаниям мешало не то, что младшие аналитики уходили — было понятно, что многие из них продолжат образование в школах бизнеса, — а то, что руководство не могло спрогнозировать, кто из них уйдет и когда. В результате рабочие группы часто оказывались недоукомплектованными, что приводило к несвоевременному и некачественному выполнению заданий. Теперь, когда известно, что младшие аналитики покидают компанию через три года, можно планировать рабочие проекты, исходя из условий трудового найма. Кроме того, благодаря определенным срокам окончания работы в компаниях формируются четко очерченные когорты, что облегчает обучение специалистов и совершенствование их знаний и навыков. Превращение трехгодичного срока работы в отраслевой стандарт способствует тому, что младшие аналитики не покидают компанию до истечения этого времени, поскольку подобный факт может испортить им резюме.
Индивидуализация работы
Помимо корректировки работ с учетом потребностей отдельной категории сотрудников компании могут также приспосабливать их к нуждам отдельных индивидуумов. Подобная программа проходит апробацию в Prudential. Предоставляя сотрудникам инструменты для определения их интересов, ценностей и квалификации, компания поощряет менеджеров учитывать индивидуальные предпочтения людей, касающиеся характера заданий, льгот и вознаграждений. Кого-то удержит неполный рабочий день, позволяющий уделять больше времени детям или внерабочим увлечениям, а кто-то будет доволен, если ему оплатят расходы на обучение.
Программа Prudential предлагает целый набор вариантов занятости, большинство из которых доступны любому сотруднику. Нетрудно представить, однако, и программы, которые пойдут еще дальше по пути индивидуализации работ. Можно внедрить официальную процедуру, позволяющую проанализировать рабочие и внерабочие устремления ключевых сотрудников и понять, как лучше всего их реализовать в условиях конкретной компании. Основываясь на полученных результатах и прибегнув к системе свободного выбора, используемой при предоставлении социальных благ, можно разрабатывать индивидуальные трудовые контракты. Каждому сотруднику выделят определенную сумму, которую можно будет потратить на развитие карьеры или гармонизацию профессиональной и личной жизни. Размер этой суммы будет определяться ценностью данного работника для организации.
Конечно, индивидуальный подход неизменно приводит к возникновению вопросов о справедливости. Вознаграждение, отражающее уровень квалификации, а не только результаты деятельности, кажется пока непривычным и наверняка будет раздражать некоторых людей. Однако прецедентов использования подобного подхода уже немало. Размеры окладов уже давно зависят от конъюнктуры рынка труда: у представителей наиболее востребованных профессий они больше, чем у остальных. Переменная часть заработной платы зависит от параметров, неподконтрольных отдельному работнику, таких как итоги работы подразделения или состояние фондового рынка. Во многих компаниях всегда существовали пути для более быстрого продвижения сотрудников, превосходящих своих коллег в чем-то, помимо качества выполнения текущей работы. Предоставление преимуществ работнику, который обладает важными и редко встречающимися навыками, вполне согласуется с подобной практикой.
Гораздо большей проблемой может оказаться не распределение благ, а форма их предоставления. Мало какие компании сейчас позволяют сотруднику определять рамки его деятельности; когда такое происходит, подобные программы обычно носят унифицированный, а не индивидуализированный характер. Это, например, в большинстве случаев можно сказать о гибких графиках работы. Компаниям придется внимательно изучить юридические аспекты внедрения избирательных программ, а также их влияние на моральный дух коллектива; не стоит, однако, отказываться от них только потому, что они непривычны и требуют решения определенных проблем. Рынок весьма изобретателен в предложении индивидуализированных стимулов; такую же изобретательность должны проявлять и компании.
Общественные связи
Лояльность к организации может уходить в прошлое, но лояльность к коллегам остается понятием актуальным. Способствуя налаживанию связей между ключевыми сотрудниками, компания может существенно снизить текучесть особо ценных кадров. Генеральному управляющему Ingage Solutions (базирующегося в Фениксе подразделения AG Communication Systems) Карлу Глэзеру удается удерживать текучесть специалистов-разработчиков на уровне 7% главным образом благодаря программам по формированию сплоченного рабочего коллектива. Клубы любителей гольфа, объединения вкладчиков, команды по софтболу укрепляют социальные связи и привязывают работников к их рабочим местам. Уход из компании означает нарушение этих связей и выпадение из привычного круга спонсируемых компанией занятий.
Сплочение рабочего коллектива чревато серьезной потенциальной проблемой: оно делает любую возможную реструктуризацию намного более болезненной. Соответственно, нецелесообразно укреплять социальные связи между теми работниками, навыки которых скорее всего перестанут в ближайшем будущем представлять значительную ценность для компании. Добиться позитивного эффекта, избежав при этом указанных осложнений, можно путем создания рабочих групп. Формируя сплоченную команду для работы над отдельным проектом, вы повышаете вероятность того, что все занятые в нем сотрудники останутся в компании до его окончания. Оказывается, людям, которые без особых колебаний могли бы покинуть организацию, трудно бросить своих товарищей. Создание рабочих групп имеет и еще один плюс: исследования показали, что участники таких групп больше заинтересованы в результатах своей работы (см. приложение «Приверженность без лояльности» в конце этой статьи).
Размещение
Крупные организации располагают еще одним действенным средством для удержания кадров— предоставлением выбора места работы. Грамотный подход к размещению разных групп сотрудников позволяет регулировать уровень текучести персонала. Компании, занятой в сфере высоких технологий, имеет смысл разместить отдел НИОКР где-нибудь в районе Кремниевой долины, что позволит его сотрудникам быть в курсе самых передовых разработок. Неизбежно высокий уровень текучести В данном случае пойдет компании только на пользу: он обеспечит массированный приток новых идей. Вместе с тем такая текучка может стать губительной для долговременного исследовательского проекта, участников которого разумнее разместить там, где навыки разработчиков не будут пользоваться столь бешеным спросом, — например, в какой-нибудь тихой сельской глубинке. Конечно, время от времени люди станут покидать компанию и там, но общий уровень текучести кадров будет несравненно ниже. Например, в одном из подразделений Harris Semiconductor (теперь Intersil), расположенном в сельской местности штата Пенсильвания, средняя текучесть кадров составляет в последнее время всего 2% в год, что значительно меньше среднего показателя по отрасли — 20%.
Конечно, уговорить человека переехать в отдаленный район непросто. И здесь опять следует учитывать индивидуальные особенности и потребности ваших работников. Так, многие молодые семьи охотно перебираются в небольшие города и поселки. Обосновавшимся там сотрудникам уже гораздо тяжелее сорваться с места и покинуть компанию.
Наем
Занимаясь подбором новых кадров, компании часто изо всех сил стремятся заполучить специалистов, которых впоследствии будет очень трудно удержать. Переместив внимание на работников, способных выполнять необходимые функции, но не пользующихся при этом особо высоким спросом, организация может защититься от влияния рыночных сил. Компания Microboard Processing, базирующаяся в Коннектикуте и занимающаяся сборкой электронных компонентов, нанимает треть своего персонала из числа кандидатов повышенного риска: получателей социальных пособий, бывших наркоманов, лиц с уголовным прошлым и т.п. Прежде чем ставить новичков на сборку, их, как правило, отправляют на работы по уходу за территорией, что позволяет руководству приглядеться к ним, а им самим — постепенно привыкнуть к требованиям производственной дисциплины. По словам руководителей компании, в итоге они получают усердных работников, преданных Microboard Processing и благодарных за предоставленный им шанс.
Компания Architectural Support Services, которая занимается автоматизацией архитектурных проектов, также сократила текучесть кадров благодаря корректировке принципов найма. Сначала компания следовала классическим правилам, нанимая самых ярких и талантливых из доступных ей специалистов. Результатом стал полный хаос, обусловленный низким моральным духом и высокой текучкой, которые, в свою очередь, были вызваны соперничеством между столь яркими звездами. Пересмотрев кадровую политику, в компании решили, что нет необходимости нанимать на все подряд должности самых одаренных. Компания Architectural Support Services стала набирать кадры в местных колледжах, а не в элитных образовательных учреждениях высшей ступени. Она получила более преданных и заинтересованных сотрудников, и качество ее работы ничуть не пострадало.
Адаптация к условиям рынка
И все же порой эффективного способа сохранить конкретного сотрудника или группу сотрудников не существует. Рыночные силы оказываются слишком могущественными. На какие только ухищрения не приходится сейчас идти компаниям, старающимся удержать специалистов по информационным технологиям! Необычайно высокий спрос на таких работников обеспечивает талантливым профессионалам массу возможностей, а быстро меняющиеся требования к специализации заставляют их искать новые проекты, позволяющие расширить имеющийся экспертный потенциал. Компании, постоянно нуждающиеся в специалистах определенного профиля — например, для обеспечения работы индивидуализированных систем, — оказываются в сложном положении. Часто в таких случаях лучше всего отказаться от попыток сохранить кадры и перейти к привлечению внешних ресурсов. J.P. Morgan — одна из многих компаний, которые пошли по такому пути. Совместно с рядом фирм, работающих в области информационных технологий, она создала компанию Pinnacle Alliance, которая теперь обеспечивает этот аспект деятельности для всех ее подразделений. Оказалось, что лучший способ справиться с трудноразрешимой проблемой удержания кадров — переложить ее на чужие плечи.
Может также оказаться, что высокая текучесть кадров не представляет собой серьезной угрозы. То, что компания нуждается в квалифицированных инженерах, еще не означает, что она должна идти на все, чтобы их удерживать. Если на рынке много свободных специалистов такого профиля, можно сделать акцент не на удержании, а на рекрутировании персонала. Именно так поступают многие ирландские компании, занятые в секторе электроники. Университеты Ирландии гарантируют непрерывный приток талантливых инженеров, владеющих передовыми технологиями. Ирландские компании активно вербуют выпускников университетов, не прикладывая каких-либо особых усилий к тому, чтобы удержать имеющихся работников. Таким образом, компании получают возможность постоянно быть в курсе самых последних достижений науки; кроме того, поскольку жалованье молодых специалистов ниже, чем у «ветеранов», это обеспечивает экономию на фонде заработной платы.
В то же время есть способы адаптировать организацию к высокой текучести кадров. Рационализация и стандартизация работ, а также обучение смежным специальностям снижают зависимость компании от поступков отдельного сотрудника. Многие производители полупроводников решили проблему высокой текучести операторов, сертифицируя последних для работы с разным оборудованием и осуществляя их регулярную ротацию. Переход с индивидуализированных систем, пусть даже и оптимально приспособленных к нуждам компании, на более распространенные, типовые, также повышает шансы быстро отыскать замену уволившемуся специалисту. Управлять текучестью персонала помогает и организация работы по принципу краткосрочных проектов с четко обозначенной датой завершения. Компания может концентрироваться на том, чтобы удержать сотрудников только на период реализации конкретного проекта, что значительно легче, чем добиваться долговременной лояльности.
Нейтрализовать негативное воздействие текучести кадров помогают и информационные технологии, позволяющие сохранять информацию, которая терялась бы с увольнением владеющих ею сотрудников. Программы для работы с клиентурой автоматизируют продажи и обеспечивают служащим доступ к клиентским досье, которые, в частности, содержат сведения о заказах и жалобах потребителя. Таким образом, сотрудники могут чувствовать себя уверенно, даже обслуживая незнакомых им клиентов. Приложения коллективного пользования, подобные Lotus Notes, позволяют стандартизировать взаимодействия, а также фиксировать принятые решения и важную сопутствующую информацию, создавая нечто вроде электронной версии опыта, накапливаемого сотрудниками. Другие программы, например Livelink компании Open Text, дают возможность размещать и просматривать документы во внутренней сети. Новые программные средства имитационного моделирования, используемые в управлении проектами (такие как Project Challenge компании Thinking Tools), помогают вновь созданным командам быстрее научиться работать вместе.
Когда уходят ключевые сотрудники, настоящим даром богов может стать даже архив обычной электронной почты. В этом недавно убедилась Памела Хиршмен, руководитель проектов компании Young & Rubicam. Ей пришлось принимать на себя управление проектом, рабочая группа которого уволилась в полном составе. «В документации проекта сохранились электронные послания, которыми обменивались члены команды и клиент, — рассказывает Памела. — Изучив около 50 сообщений, я начала ориентироваться в потребностях клиента и направлениях развития проекта».
Сотрудничество с конкурентами
Ожесточенная война за таланты приводит к тому, что компании подсознательно вносят в подбор и удержание кадров элемент состязательности, — это удерживает их от обращения за помощью друг к другу. Опыт, однако, доказывает, что сотрудничество, пусть даже и между конкурентами — это один из самых эффективных способов борьбы с нехваткой кадров. В 1950-х гг. прошлого столетия крупные авиастроительные фирмы, такие как Lockheed, McDonnell-Douglas и Northrop, отчаянно сражались за государственные заказы, которые были для них хлебом насущным. Получив новый заказ, компания вставала перед необходимостью немедленно нанять квалифицированные кадры для его выполнения. Не добившись такого заказа или просто закончив очередной проект, она сталкивалась с проблемой излишка кадров.
Решение было найдено в Южной Калифорнии, где расположились производственные мощности многих компаний. Фирмы начали «одалживать» друг другу бригады специалистов. Компания, которая не получила, например, заказа на истребитель, сдавала бригаду опытных работников внаем получившей этот заказ фирме. При этом члены бригады по-прежнему оставались сотрудниками первой компании. В Lockheed утверждали, что внедренная в компании программа аренды персонала Lending Employees for National Development (LEND) позволяла одновременно решать целый ряд проблем. Избегая массовых увольнений, компания, кроме того, не теряла средств, вложенных в подготовку ценных специалистов, сохраняла потенциал для выполнения будущих заказов и обогащала профессиональный опыт сдаваемых в аренду работников.
Другой способ сотрудничества (с использованием схемы генеральный подрядчик — субподрядчик) зародился в аэрокосмической промышленности.
Во время осуществления крупных проектов сложные узлы изготавливаются субподрядчиком и пересылаются генеральному подрядчику, который собирает из них более крупные модули. Их отправляют на предприятие, где производится окончательная сборка, и только после этого готовое изделие передается заказчику, например NASA. На все это могут уходить годы. Ведущие специалисты субподрядчика сопровождают готовый узел на завод генерального подрядчика, продолжая работу над проектом совместно с персоналом этой фирмы.
Наиболее показательным из современных примеров подобного сотрудничества, пожалуй, служит консорциум Talent Alliance, который зародился в недрах AT&T и со временем расширился, включив в свою орбиту около 30 крупных компаний. Он начинался как банк вакансий для высококвалифицированных специалистов, образованный в период массовых сокращений и высокой безработицы. Компании, которым приходилось увольнять квалифицированных рабочих, могли «продать» их работодателю, нуждающемуся в них. Затем консорциум Talent Alliance расширил сферу своей деятельности, и теперь с помощью стандартных тестов там подбирают кандидатов для входящих в его состав фирм.
Нередки и случаи сотрудничества между компаниями, работающими в разных сферах. Производитель пластиковых деталей Cascade Engineering из Гранд-Рапидс, штат Мичиган, объединил усилия с местными отделениями ресторанов быстрого обслуживания Burger King. Соискателям, единственный недостаток которых — отсутствие необходимых навыков для работы на производстве, предлагают должности в Burger King. Лучших сотрудников, стремящихся к более квалифицированной работе, отправляют на профориентационные консультации в Cascade. Перспектива перехода в эту компанию служит стимулом для хорошей работы в Burger King, a Cascade получает в лице таких сотрудников надежный кадровый резерв. Карьерный рост, который в прошлом происходил внутри одной компании, теперь осуществляется в рамках двух.
Сотрудничество с другими компаниями, нацеленное на профессиональное развитие и карьерный рост работников, идет вразрез с традиционными принципами управления персоналом, основанными на том, что компании словно берут сотрудников в плен и считают чуть ли не своей собственностью. Однако именно такое взаимодействие соответствует современным условиям, в которых перемещения рабочей силы определяются конъюнктурой рынка. Можно с уверенностью сказать, что с течением времени руководителям неизбежно придется пересмотреть устаревшие взгляды и взять на вооружение более творческие методы работы с ценными кадрами, их удержания и — что неминуемо — расставания с ними. Тот, кто вступит на этот нелегкий путь прямо сейчас, получит значительное преимущество перед соперниками.
Стратегический рекрутинг
Активизация вербовки чужих сотрудников налицо. По данным отделения А.Т. Kearney, специализирующегося на поиске руководителей высшего ранга, в 1997 г. число обращений клиентов выросло по сравнению с предыдущим, также рекордным, годом на 15%, при этом запросов на подбор кандидатов на должность генерального директора стало на 28% больше. Проследив за карьерой 150 перспективных молодых топ-менеджеров, сент-луисский рекрутер Джон Р. Сиббальд обнаружил, что в течение двух лет 80% из них сменили место работы. Ярмарки вакансий из преимущественно неофициальных и некоммерческих мероприятий превратились в организуемые специализированными компаниями высокоприбыльные феерии, за участие в которых кадровые агентства выкладывают до 5000 долларов. Электронные рынки труда, которых пару лет назад просто не существовало в природе, переполнены рекрутерами и соискателями.
Одна из причин столь активного переманивания кадров заключается в том, что компании научились использовать рекрутинг для решения как тактических, так и стратегических задач. Они нанимают опытных специалистов не только для того, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, но и для того, чтобы получить экспертный потенциал, необходимый для быстрого выхода на новые рынки или начала нового вида деятельности. Смешение рынков бытовой и вычислительной техники, например, привело к тому, что представители этих отраслей стали переманивать сотрудников друг у друга, стремясь обогатиться опытом конкурентов. Американское подразделение бытовой электроники Mitsubishi не так давно наняло в отдел разработок сразу 20 инженеров из компьютерных компаний. Глава Manpower Staffing Services (Сан-Хосе, Калифорния) Боб Ли сравнивает ситуацию на рынке руководителей-«электронщиков» с драфтом (подбором игроков) Национальной футбольной лиги.
Использование рекрутинга для решения стратегических задач не ограничено рамками динамично развивающихся наукоемких отраслей. Нефтедобывающая фирма, желающая поднять объем продаж на своих автозаправках, нанимает сегодня специалистов по розничным продажам из Pepsi или Frito-Lay. Авиалиния, которой нужно наладить управление взаимоотношениями с клиентами, переманивает из Marriott руководителей, накопивших опыт работы с потребителями. Производитель электроэнергии, готовясь к отмене государственного регулирования, нанимает людей из телефонной компании, уже прошедшей через подобную процедуру. Люди, занимающиеся бизнесом, поняли, что заимствовать новые знания у других гораздо удобнее, чем самостоятельно накапливать их с нуля.
Кроме того, переманивание кадров существенно облегчает компаниям освоение новых регионов. В 1995 г. Ernst & Young сумела выйти на испанский рынок, переманив почти всех (90 человек) сотрудников мадридского филиала своего конкурента — Coopers & Lybrand. Осваиваясь в середине 1990-х гг. в Филадельфии, Allegheny Health Systems совершила «набег» на кардиологическое и кардиохирургическое отделения Presbyterian Medical Center. В ответ Presbyterian «перетащила» к себе практически всех кардиологов из расположенной в соседнем Камдене (штат Нью-Джерси) Cooper Health Systems.
Переманивание топ-менеджеров используется теперь даже в качестве действенной и нередко менее рискованной альтернативы приобретению целых компаний. Несколько лет назад AT&T задумала выйти на рынок системной интеграции. Вместо того чтобы решать проблемы, связанные с адаптацией сторонней компании к своей корпоративной культуре, AT&T попросила специалистов по подбору персонала узнать имена 50 лучших системных интеграторов в стране и, основав собственное подразделение нового профиля, наняла их на работу.
Было бы ошибкой считать эту тенденцию мимолетным эпизодом, сопутствующим оживлению экономики и высокому спросу на рабочую силу. Обусловившие ее перемены носят не временный, а фундаментальный характер, и использование такого метода, как переманивание кадров, в качестве стратегического инструмента будет приобретать все большую популярность. Вне зависимости от того, станет ли общий спрос на рабочую силу падать или расти, война за таланты продолжится.
Бесполезность «золотых наручников»
В наши дни практически все фирмы пытаются удержать ключевых сотрудников с помощью того или иного варианта отложенной компенсации. Когда такие программы только появились, они действительно были эффективным средством отпугивания рекрутеров. Как охранные сигнализации смещают внимание грабителя на незащищенные дома, так и «золотые наручники» ограничивают усилия вербовщиков кругом незащищенных компаний. Такие организации, как, например, Emerson Electric, славились изысканностью и изощренностью используемых «наручников».
Однако теперь, когда отложенные компенсации применяются почти во всех компаниях, «золотые наручники» перестали быть сдерживающим фактором. Поскольку незащищенных компаний больше не осталось, рекрутерам приходится отпирать «золотые наручники» обещаниями гигантских входных бонусов. В 1996 г. Алекса Мандла, который по всем признакам должен был стать следующим генеральным директором AT&T, переманила небольшая фирма Associated Communications, предложив ему входной бонус, превышающий 20 млн долларов. Эта сумма с избытком компенсировала 10 млн долларов в фондовых опционах, которые Мандл терял при уходе из AT&T. Сколь бы щедрый план вы ни составили для той или иной звезды вашей компании, всегда найдется более нуждающаяся в ней фирма, которая предложит еще больше.
Заковывание в «золотые наручники» не просто бесполезно — иногда оно дает результат, прямо противоположный желаемому. Придя в 1993 г. в IBM, Лу Герстнер обнаружил, что ведущие специалисты компании, невзирая на предоставленные им условные опционы, активно переходят к конкурентам. Причина была в падении курса акций IBM: к разочарованию сотрудников, их опционы потеряли всякую ценность. В интервью журналу Fortune Герстнер вспоминал: «Я получил коллектив, членов которого ничего не удерживало, поскольку их опционы уже ничего не стоили».
Исследователи выявили и другие нежелательные последствия использования «золотых наручников». Опыт, накопленный в области производства полупроводников, показывает, что большие выплаты в рамках плана участия в прибылях, а также резкий рост курса акций компании часто побуждают инженеров забирать свои деньги и открывать собственный бизнес. Это наблюдение подтверждает вывод, сделанный специалистами по экономике труда: у человека, получившего крупный непредвиденный доход, появляется желание больше отдыхать, он нередко переходит на более легкую работу или выходит на пенсию раньше срока.
Программы отложенных выплат, которые в лучшем случае не приносят пользы, а в худшем — дают обратные результаты, тем не менее составляют сегодня обязательный элемент бизнеса. Компании вынуждены их использовать, поскольку так поступают все. Этого требует рынок, а требование рынка — закон.
Приверженность без лояльности
Руководители привыкли воспринимать приверженность и лояльность как две части единого целого, считая, что, если сотрудник не привязан всем сердцем к компании, он не станет вкладывать душу в свою работу. С этих позиций тенденция к снижению лояльности выглядит пугающе. В конце концов исследования доказали, что производительность работника зависит от его увлеченности. Если ваши сотрудники равнодушны к тому, чем занимаются, вашей компании грозят большие проблемы.
Есть, однако, много способов добиться неравнодушного отношения к делу без обязательной лояльности компании. Один из них — организация работы по проектному принципу. Согласно исследованиям сотрудники, отвечающие за выполнение конкретного задания, демонстрируют большую заинтересованность в результате. Хорошие показатели записываются им в актив, что повышает авторитет работников (и улучшает их послужной список); плохие— подрывают репутацию.
Другой способ — формирование рабочих групп. Известно, что человек больше склонен беспокоиться о благополучии конкретных людей, чем о процветании абстрактных объектов вроде корпорации. Член команды старается изо всех сил и иногда жертвует личными интересами, не желая подводить товарищей. Чем выше ответственность группы за конечный результат, тем большее давление испытывает каждый ее участник. Система коллективного вознаграждения, в частности, заставляет сотрудников острее чувствовать, что благосостояние группы зависит от усилий каждого.
Даже в отраслях, в которых работники и работодатели традиционно конфликтовали друг с другом (как, например, автомобильная промышленность США), реорганизация производства по принципу рабочих групп помогла существенно повысить качество и общую эффективность работы, что, по крайней мере отчасти, объяснялось усилением заинтересованности.
Смешение лояльности и приверженности лежит в основе еще одного распространенного заблуждения: приверженность сохраняется только при долговременных отношениях. Жизненный опыт доказывает, что это не так. Находится немало людей, и спустя много лет после вы пуска активно участвующих в жизни университетов, в которых когда-то учились, и не жалеющих для этого времени и денег. Многие поддерживают связи с прежними работодателями, особенно с теми, у кого начинали свою карьеру. Теплыми отношениями со своими бывшими консультантами — даже когда-то уволенными — известна, например, фирма McKinsey & Company.
В действительности кратковременные отношения нередко порождают даже большую заинтересованность в общем успехе, чем долговременные. В рамках одного из экзаменов первокурсники Школы бизнеса Уортона получают задание проанализировать свои отношения с бывшими работодателями. Самые положительные отзывы практически всегда дают студенты, занимавшие должности с фиксированным сроком работы, например младшие аналитики в инвестиционных банках. Преимущество таких ограниченных по времени отношений заключается в том, что люди ясно понимают, чего от них ждут и что они получат взамен. Им известно, что предстоит много трудиться и что через определенный период придется уйти. Такие сотрудники не только активно работают в период действия своего контракта, но и вносят вклад в благополучие организации после расставания с ней, поддерживая добрую славу компании, способствуя расширению ее бизнеса (разве не приятно иметь дело с тем, кого знаешь и любишь?) и вербуя для нее новых потенциальных работников.
| Описание | СЛУЧАИ ОТКРЫТОГО ПЕРЕМАНИВАНИЯ чужих сотрудников, когда-то редко случавшиеся в деловой практике, стали теперь обычным явлением. Динамично развивающимся компаниям, работающим на динамично развивающихся рынках, постоянно требуются новые таланты. При этом расставаться с одаренными работниками не любит никто; уход такого сотрудника наносит компании удар. Бессмысленно надеяться, что манипуляции с системой вознаграждений, планированием карьеры и обучением могут отгородить ваших работников от современного рынка труда. [Как найти и удержать лучших сотрудников. М., 2009. С. 36-58] |
| Рейтинг | |
| Теги | рекрутинг, мотивация работников, рабочая сила |
| Просмотры | 5413 просмотров. В среднем 5413 просмотров в день. |
| Похожие статьи |